分析透视直销企业“周期性危机及投资战术”

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直销企业周期性危机及投资战术
欧阳文章
    中国直销业的未来前景尽管不可估量，但直销企业从诞生、发展到鼎盛时期，必然会出现诸多波折，其中涉及的问题颇多，主要还是集中在企业周期性投资缺乏市场判断和带有相应的盲目性，如果清晰地认识企业周期性危机和掌握合理的投资战术，对直销企业而言是有巨大帮助的。
    一、直销企业周期性危机的表述
    什么是直销企业周期性危机？要弄懂它的基本概念，必须从直销企业生命周期的循环规律说起。直销企业生命周期的变化规律是以12年为周期的长程循环。它由四个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。这四个小周期分别为上升期、高潮期、平稳期和低潮期。一般来说，直销企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。西方经济学家把经济周期所经历的循环分为繁荣、危机、萧条、复苏四个阶段。为了便于分析研究，笔者把直销企业生命周期四个小周期的循环分别用这四个阶段来表示。繁荣阶段相当于这四个小周期中的高潮期，危机阶段相当于平稳期(繁荣后期)，萧条阶段相当于低潮期，复苏阶段相当于上升期。直销企业是市场经济的主体。它的经济周期经历的四个阶段，必然要通过直销市场经济的“晴雨表”来反映。如果说经济周期是个总体宏观的框架结构，直销企业周期就是具体微观的系统工程。两者之间，存在着相似的运动规律。笔者正是利用两者之间的共性，把两者合为一体做一个综合分析，试图借此来阐明周期性危机产生的过程。
    直销企业繁荣、危机、萧条、复苏四个阶段的转化过程是通过传动机制来传导的。要了解危机产生的全过程，必须研究它的传动机制。研究传动机制主要是研究从周期的一个阶段传导到另一个阶段时是哪些变量在起作用。关键是弄清繁荣与危机、萧条与复苏之间是哪些变量在相互影响以及它们之间的因果关系。这是四个阶段中两个至关重要的转折点，是量的积累到质的飞跃过程。毋庸赘述，我们已初步理解了直销企业周期性危机的基本概念，即直销企业在周期循环过程中所经历的普遍危机，称周期性危机。笔者之所以要借助经济周期的四个阶段来引出直销企业周期性危机这个论题，意在寻根溯源，从直销企业生命周期的变化规律中去探索危机产生的源头，旨在寻求预防和消除它的“良方”。
    二、直销企业周期性危机产生的源头 　　
    探索直销企业周期性危机产生的源头，我们必须知道危机发展的四个阶段。直销企业危机一般具备四个不同的阶段，即潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。毫无疑问，直销企业危机的源头是在潜伏期。现在，我们根据直销企业生命周期的4个小周期（上升期、高潮期、平稳期、低潮期），就可以发现直销企业危机潜伏期发生在繁荣的高潮期。众所周知，直销企业生命周期中的高潮期是企业最繁荣的阶段，可谁也不会想到，就在这时候，危机接踵而至，悄悄播下了它的“种子”。正如西方制度学派周期理论代表人物韦斯利·米切尔在1913年写的《经济周期》一书所说的，“周期的每一个阶段都要传导到下一个阶段，经济所经历的是一个累积的变化过程。因此衰退的种子总是可以在以前的繁荣中找到。”米切尔所说的“衰退的种子”，指的就是危机。由此可见，繁荣的高潮期就是直销企业危机产生的源头，成为危机的潜伏期。所以，繁荣的高潮期也是整个直销企业生命周期中最危险的阶段。为什么？这是因为它最大的可怕之处在于，外表的繁荣掩盖了潜藏的危机，一般人都会被它的表象所迷惑。未能及时地预防和消除潜在的危机，一旦危机爆发，已到了不可收拾的地步。我国中小直销企业的数量占直销企业总数的90%左右。在这众多的直销企业中，只有极少数能存活，更多的是自生自灭，不留“痕迹”。我国直销企业的生命周期如此之短，的确让人触目惊心。究竟是什么原因造成的呢？为此，笔者曾仔细分析研究过若干个直销企业案例，结果发现，这些直销企业都属“非正常死亡”，其主要原因都是在高潮期未能及时消除潜在的危机，缺乏危机应对的有力措施，盲目性较大，只看眼前利益，不在乎长远发展，以致在危机大爆发时不幸夭折。如武汉的瓜拿纳、深圳的万基和海王、珠海的天年、大连的富饶等直销企业，曾经运作得十分红火，但恰恰在这繁荣的高潮期中，潜藏着的“衰退的种子”，最终没有逃脱崩盘的宿命。
    三、直销企业周期性危机产生的原因
    那么，到底是什么原因阻止了一些直销企业的继续繁荣呢?笔者以为，产生直销企业周期性危机一主要原因是“人性的弱点”，就是普遍缺乏危机感。一个直销企业处于神速的发展阶段，实际上正进入一个比较危险的阶段。据笔者分析，直销企业企业在繁荣的高潮期一般潜伏着如下危机： 　　
    1、心态危机。 所谓心态危机，其实就是上文说的“人性的弱点”。在东方社会，传统农业式思维仍占主导，从领导者到普通人，不同程度地抱有靠经验、靠偶然和靠权威，为社会发展、文化进步带来了不少负面影响。经验式思维是一种封闭式思维，而科学思维才是开放式思维。传统农业式思维模式，是直销企业管理者的心态危机之一。 　　不容否认，在计划经济向市场经济转型时期，由于市场不规范，加之国家的一些经济政策上存在漏洞，的确有一大批人先掘到第一桶金，糊里糊涂地发了财。许多内资直销企业的老板就是在那个时候起步的，他们把短缺经济下偶然成功的经验，当成无往不胜的武器使用，开始盲目追求有形资产的扩张，并美其名曰“规模经营”。一些曾经风云一时的少数直销企业更是雄心万丈，动不动就要做“中国的安利”，成为中国直销的“航空母舰”。这些直销企业在高速发展时梦特别多，而且尽是美梦。这就是缺乏危机意识而引起的心态危机，这些心态危机在直销企业里造成了很大的负面效应，因而在接踵而至的危机面前束手无策，最终导致崩盘。
    2、管理危机。当直销企业发展到相当于一个集团公司规模时，就出现了管理危机。笔者曾仔细考察过这些直销企业的组织机构和管理模式，并把它与国内外一些先进的大公司相比较，结果终于发现了它症结所在，那就是“形似而神非”。平心而论，这些直销企业确实具备大公司的“形”，如富丽堂皇的办公大楼，部门林立的组织机构等等。但遗憾的是，这些直销企业却没有充分认识管理的重要，导致企业组织机构与管理之间严重失衡，甚至断裂，给企业管理带来诸多的危机。直销企业产生这种危机的主要原因是外部膨胀，内涵不够，迅速膨胀的速度与资金、人才、文化的积累不成正比，企业内在综合素质的提高滞后于企业销售额的扩张。要根治它，必须采用内外兼治的治疗方案：一是采用手术治疗。精简重叠的机构，裁减多余的人员。当然，这是个治标不治本的方法，因为割去的脂肪还会长出来，但在短期内却会收到很好的效果；二是在直销企业内部“充电”，通过加强学习来提升企业的内涵：三是加强锻炼，在竞争中不断地进化，提升直销企业的核心竞争力。总之，直销企业在繁荣阶段应实行危机管理，未雨绸缪，才能防患于未然。 　 　
    3、产品危机 。产品危机一般出现在直销企业的繁荣晚期，即笔者提到的平稳期。其主要原因为投资过热，生产过剩而导致产品危机。直销企业在此阶段产品的总销售额仍处于上升趋势，但由于生产成本上升，企业获得的利润减少。表面上是购销两旺，供不应求的局面，但隐蔽的生产过剩已经存在，再加上日益增多的直销企业把同类产品挤入市场，在激烈的市场竞争中经营状况逐渐恶化，产品危机也就同步出现。　　
    四、直销企业反危机的“周期投资战术”
    上文所述的诸多危机，都是由人为的因素造成，尤其是直销企业投资决策失误所导致的后果最为严重，它对企业周期性危机的爆发起到推波助澜的作用。笔者认为，直销企业应用“周期投资战术”，可以防止周期性危机的产生。
    我们来研究一下直销企业周期投资战术的应用问题。直销企业周期阶段的上升期采用中线投资方案；高潮期、平稳期采用短线投资方案；低潮期采用中长线投资方案。众所周知，战略和战术是战略管理学领域内两个既相区别又有紧密联系的概念。战略的目的在于谋求直销企业长期稳定的发展，因此具有原则性、稳定性、持久性和整体性，而这些恰恰需要战术的针对性、多变性、暂时性和局部性来贯彻实现的。周期投资战术属于后者，它主要为直销企业的投资决策提供方案，从而使直销企业的投资决策更具针对性和目标性。直销企业周期中的上升期是企业进入新一轮经济成长阶段。中线投资方案主要是针对下阶段的高潮期而设置，其目标是促使直销企业在高潮期的经济发展更上一层楼。高潮期是直销企业最繁荣的阶段。如同牛市快进快出的短线投资能加快资本增长一样，直销企业高潮期的短线投资方案应针对本阶段而设置，目的是推动直销企业经济在高潮期的快速增长。平稳期阶段属繁荣晚期，直销企业在此阶段的总产值仍处于上升的趋势，但由于生产成本提高以及直销企业产品在市场上竞争日趋激烈等原因，导致企业获得的利润明显减少。直销企业在这个阶段采用短线投资方案，仍有利可图。 　　
    低潮期是直销企业最不景气的阶段，短期投资不能获利。很多投资者在直销企业出现亏损的情况下，拼命追加投资想挽回败局，这种急功近利的做法，不但于事无补，还适得其反。因此，处于低潮期的直销企业要有足够的耐心，采用“放长线钓大鱼”的中长线投资方案。其操作方法与股市投资同理。熊市来时，股票猛跌，股民们恐慌性地抛售手中的股票。这时候大部分投资者因不看好股市行情持币观望，只有一小部分投资者却看准了这个商机，挑选几只有潜力的股票，低价时大量吃进，待日后股价升高时再抛出，这种低进高出的投资手段是投资者赚大钱的不二法门。这种反其道而行之的投资理念，笔者把它称之为“超常规的逆反思维”。明智的直销企业应具有不同凡响的投资理念，从风险中捕捉机遇，从被人忽略的缝隙中寻找机会，就等于抓住了商机。毋庸置疑，低潮期是直销企业生命周期中的低谷，是最萧条的阶段。但笔者坚信，只要投资者善于从萧条中捕捉商机，采用中长线投资方案，直销企业经过危机的阵痛后，必能逐步走上复苏的轨道。