健康元药业集团股份有限公司:自我保健求长寿

　　保健品行业在中国有个著名的“5年魔咒”———“辉煌5年，销声匿迹”，并且在过去10多年里，这一定律还反复地被实例印证。不过，这一“魔咒”已经被健康元药业集团（原“太太药业”）破解。健康元已经安然度过十三岁“生日”，还由一个单一保健品企业发展成为拥有两个GMP认证的现代化大型制药及保健产品的工业基地；涵盖处方药、保健品、OTC的综合性制药集团；“太太口服液”系列已经成为保健品中长盛不衰的著名品牌。

　　健康元的董事长朱保国认为，健康元能走出这个定律，得益于三个层面上卓有成效的工作———一个是管理，一个是创新，还有一个是行业内的资源整合。其中，借助信息化重塑现代化的管理流程和制度，借助先进的信息化手段进行管理，是健康元在这三个方面展开工作的基础和源动力。

　　经销模式导致短命

　　健康元药业集团股份有限公司（原“深圳太太药业”，以下简称健康元）成立于1992年，是国内大型制药业综合性集团，旗下拥有“太太药业”、“丽珠制药”、“海滨制药”、“健康药业”、“山东健康”等众多知名医药企业，产品涵盖处方药、非处方药及保健品三大领域，其销售网络遍及全国200多个城市。

　　健康元从2002年开始实施第一期信息化工程，至今年年初，已经完成了三期，成功的将信息化模块植入到遍布全国的50多个分支机构运营中，信息化建设已经初具规模。
　　健康元原有的销售管理模式在保健品行业非常典型，正是这种模式为很多同行昙花一现的命运种下祸根。

　　最初健康元的销售体系是与承销商合作，以承包销售量的形式进行销售工作。各区域市场都由当地经理一手打理，客户资源、销售渠道，甚至连部分广告的投放都控制在当地经理手中，销售经理手中掌握的资源无法转化为公司资源。承包销售制度使得健康元在各区域市场的运作无序且杂乱，各承包商之间的资源争夺和重叠现象很难避免，不利于公司管理。另一方面财务管理偏重于原始会计核算，管理会计、管理决策支持职能得不到发挥。这不但不利于公司统一掌控，而且使得经营风险越来越大，规避风险的能力也越来越弱。

　　随着业务的发展，健康元遍布全国的庞大的分销网点使得跨地域管理成为了负担———总部与这些分支机构之间的信息传递主要是通过传真和电话进行，总部不能及时了解各分支机构的实际运行情况和需要，物流、客户资源、库存、应收账款等重要经营信息都严重滞后，销售部门和生产部门沟通不流畅，供货与需求不能够很好吻合。而且，这些生产经营信息与财务信息的脱节现象严重，造成了业务信息与财务信息的分离，财务报表不能准确及时地反映当前的业务状况，决策层不能及时地了解到最新的情况。
　　健康元管理层认识到，只要这些问题存在，不但管理上混乱，创新效率低下，而且也别希望能通过整合同行业资源来逐步完善其业务组成。因此，健康元决心通过信息化来推动其管理流程的重组和再造。

　　信息化升级花落SAP

　　几年前，健康元曾经上马了一套分销管理业务系统，用来管理物流、客户资源、库存、应收账款等方面的信息流。但这套系统相对比较简单，适合规模较小、业务流程相对比较简单的公司。对于健康元这样经营网点较多、业务数据量大、种类多、比较分散且产业链较长的企业来说并不适合。因此这套系统给企业管理带来的改变并不大，并未能帮助企业实现内部完全的资源共享，各种信息流并未给规避决策风险提供应有的帮助。

　　健康元经过慎重考虑，最终选择了SAP的信息化解决方案，因为SAP不仅解决方案能满足上述企业诉求外，国内、外领先的医药企业大都采用了SAP的解决方案，因此SAP的方案集成了很多世界先进的管理经验———使用SAP的解决方案，更便于健康元与国际接轨。

　　健康元的领导层认识到：要想从根本上解决以往难以解决的管理流程上的问题，就必须在信息化改造过程中再造管理流程，并决心将此作为本次信息化要完成的最重要的目标来完成。

　　健康元选取了SAP的R/3系统作为平台，并根据自身的诉求和实际情况，将整个信息化进程自总部到全国分支机构分成三个实施阶段，并为此成立了一个由资讯部牵头、财务部门总监任主管的实施队伍，选择了高维信诚与神州数码作为项目实施顾问。

　　系统成功上线运营后，健康元在全国范围内的五十多个分部的日常经营活动均已纳入了公司的信息化系统，健康元的管理和生产经营流程的再造也成功完成，搭建起了一个可在全公司范围内使用的信息化经营平台。

　　经过企业信息化改造，健康元不但打破了保健品行业的那个著名的“5年魔咒”，还使整个集团的业务组成变得更为健康，企业整体资源优势逐渐凸现，抗经营风险能力大大加强。这还促成了与海外同行的合作接轨。信息化项目实施后，健康元决定投资1亿元资金建立创新药物研究中心，并计划到2010年力求推出1到2个拥有自主知识产权、具有一定市场潜力的新药，以迎接世界市场的挑战。